Przejdź do treści

Konieczne jest regularne gromadzenie bardziej obiektywnej wiedzy o otoczeniu organizacji i o niej samej. Wskazane cztery perspektywy umożliwiają ocenę realizacji strategii z określonych punktów widzenia oraz na uwzględnienie interesów grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa właścicieli, klientów, menadżerów i pracowników. Wybrane metody i narzędzia analizy strategicznej Uwaga Często można spotkać się z opinią, iż narzędzia analityczne stworzone dla biznesu w ogóle nie nadają się do stosowania w organizacjach pozarządowych. Poszczególne cele strategiczne można wdrażać różnymi metodami, poprzez różne projekty.

W czym będzie lepsza od innych? Z kim będzie współpracować, z kim rywalizować? Możliwości wyboru strategii jest wiele. Strategia pretendenta - atak na pozycję lidera.

Strategia naśladowcy - wykorzystanie pomysłów i doświadczenia lidera. Strategia niszy - wybór i obsługa małego rynku, zwanego niszą.

Alianse strategiczne - zawierane w celu odniesienia obopólnych korzyści mimo konkurowania w innych obszarach. Koncentracja - koncentracja na określonym asortymencie, nabywcach lub rynku, oparta na założeniu, że lepiej można obsłużyć Strategia jako przyszle mozliwosci określony wycinek rynku.

Uwaga W praktyce organizacje najczęściej stosują strategię niszy. Czy jednak wiedzą, jak najlepiej ją realizować i jak powinny być przygotowane do takiej strategii? Czy rozumieją, jak konkuruje się na wąskim wyspecjalizowanym rynku? Czy aby na pewno?

Więcej uwagi poświęcimy strategiom w innym dziale. Trzeci ważny, choć często niedoceniany, wymiar strategii to strategie funkcjonalne tworzone dla obszarów o kluczowym znaczeniu lub takich, które wcześniej były zbiorem przypadkowych, nieefektywnych działań. Najczęstsze strategie funkcjonalne to strategie marketingowe w biznesie tworzone zawsze, w organizacjach, niestety, bardzo rzadkostrategie komunikacji i PR, finansowe, rozwoju kadr.

Peter Drucker zwracał także uwagę na konieczność opracowania strategii innowacji.

Implementacja strategii

Ile organizacji pozarządowych — zwłaszcza wśród tych, które uważają się za innowacyjne — posiada taką strategię? Wszyscy chętnie się zgodzą — tak, tak, misja w organizacjach pozarządowych jest potrzebna, bo musimy wiedzieć, po co w ogóle powstaliśmy i dokąd zmierzamy. Jeśli jednak spytamy: czy macie sformułowaną misję, która jest znana wewnątrz organizacji, dobrze komunikowana na zewnątrz i wykorzystywana jako jedno z narzędzi dokonywania strategicznych wyborów, odpowiedź przestaje być już taka oczywista.

Strategia jako przyszle mozliwosci

Misja to fundament, bo jak twierdził przywołany już wcześniej Peter Drucker, organizacje działają dzięki swej misji i dla niej. Misja najczęściej traktowana jest jako istotny element budowania tożsamości organizacji, rzadziej wykorzystujemy ją przy podejmowaniu strategicznych wyborów: czy powinniśmy wejść w nowy obszar aktywności, czy możemy zrezygnować z niektórych działań prowadzonych do tej pory; które działania powinniśmy rozwinąć, a które ograniczyć.

Czy po wprowadzeniu takich zmian nadal będziemy działać zgodnie z misją? Regularne wracanie do misji, interpretowanie jej znaczenia jest ważne również dlatego, by upewniać się, czy nadal jest ona aktualna, czy być może wymaga weryfikacji i modyfikacji.

Strategia jako przyszle mozliwosci

Tradycyjny plan strategiczny powstaje według następującego schematu: misja i wizja, za nimi analizy wewnętrzne i zewnętrzne, dalej cele, plan operacyjny, finanse.

Ale skąd wiemy, posługując się tym popularnym schematem, że nasza misja jest uzasadniona rzeczywistymi potrzebami społecznymi?

Strategia jako przyszle mozliwosci

Czy już na etapie tworzenia misji nie powinniśmy mieć dobrze ugruntowanej, wynikającej nie tylko z własnego doświadczenia, wiedzy na temat istoty i skali problemu, który chcemy rozwiązać oraz tego, jakie działania w tym obszarze są już podejmowane? Jeśli główny powód założenia organizacji stanowi chęć realizacji indywidualnych zainteresowań i potrzeb założycieli, rzadko udaje się na tej podstawie rozwinąć działania przynoszące efekty zauważalne dla innych.

Opieranie planowania i oceny działań na własnych opiniach jest częstym grzechem organizacji. Nasze otoczenie jest złożone i podlega ciągłym zmianom, dlatego też wiara w potęgę swojego oświadczenia może być złudna.

Strategia jako przyszle mozliwosci

W warunkach ograniczoności zasobów musimy być pewni, iż dokonujemy najlepszych wyborów — rozwiązujemy rzeczywiste problemy, w najbardziej skuteczny i trwały sposób, efektywnie wykorzystując przy tym posiadane środki.

Dowodu, że to, co robimy jest naprawdę potrzebne, będą też oczekiwać od nas grantodawcy i sponsorzy. Specjaliści od zarządzania i badań stworzyli tak wiele różnych metod i narzędzi analitycznych, iż każda organizacja bez problemu znajdzie takie, które będą dla niej najbardziej użyteczne.

Wybrane metody i narzędzia analizy strategicznej Uwaga Często można spotkać się z opinią, iż narzędzia analityczne stworzone Strategia jako przyszle mozliwosci biznesu w ogóle nie nadają się do stosowania w organizacjach pozarządowych.

Tak jednak nie jest — niektóre z nich bez żadnych modyfikacji można wykorzystywać dla celów zarządzania podmiotami non-profit. Inne wymagać będą pewnych adaptacji, jednak wystarczy świadomość celu analizy, by takie zmiany przeprowadzić. Jak to zrobić, zostanie pokazane na przykładzie wybranych narzędzi w innym dziale.

Ktoś powie, że misja, ktoś inny — że "Bez pieniędzy niewiele można zdziałać i gdybyśmy tylko zdobyli więcej środków, rozwinęlibyśmy skrzydła i robilibyśmy wspaniałe rzeczy". Kto ma rację? Te dyscypliny to: osiąganie mistrzostwa osobistego, identyfikowanie i wyjaśnienie modeli myślowych stosowanych w organizacji, budowanie wspólnej wizji przyszłości, zespołowe uczenie się; piąta zaś — to myślenie systemowe. Pięć dyscyplin organizacji uczącej się wg Petera Senge: Osiąganie mistrzostwa osobistego poprzez rozwijanie własnych kompetencji zawodowych i nabywanie biegłości w ich stosowaniu.

Identyfikowanie i wyjaśnianie modeli myślowych rozumianych jako pewne schematy i wzorce myślenia oraz postępowania przyjęte w organizacji. Jeśli są świadomie stosowane, pozwalają działać sprawniej i skuteczniej. Budowanie wspólnej wizji przyszłości, czyli takiej, którą współtworzą i rozumieją wszyscy pracownicy. Wspólna wizja stanowi siłę napędową organizacji i jest istotnym elementem jej tożsamości.

Zespołowe uczenie się poprzez współpracę, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem w rzeczywistym środowisku pracy. Myślenie systemowe, czyli umiejętność postrzegania organizacji jako całości, zarówno jej pojedynczych elementów, jak i całego złożonego systemu. Senge przez system rozumie pewną złożoną całość, składającą się z wielu współzależnych elementów, wchodzących w relacje z otoczeniem. Myślenie systemowe polega na identyfikowaniu leżących u podstaw systemu struktur, które generują zmiany.

Jako dyscyplina widzenia całości umożliwia dostrzeganie wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów; zmian w czasie, a nie zatrzymanych w kadrze jednorazowych zdjęć.

Obrazowo mówiąc, jest sztuką widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew. Wynika stąd, że w obszarze zarządzania strategicznego organizacja powinna być uwzględniona jako całość obejmująca działania programowe, ludzi, struktury i systemy, zaplecze administracyjno-organizacyjne i finanse.

Plan, który jest niezbędnym narzędziem zarządzania, musi objąć wszystkie te elementy. Potrzebna więc będzie nie tylko wizja, misja, cele i opis działań z harmonogramem. Musimy także pomyśleć o niezbędnych zasobach i kompetencjach, zmianach w strukturze, procesach i procedurach. Wszystko to, jak klamrą, powinno być spięte solidnym planem finansowym, weryfikującym wykonalność naszych założeń programowych.

Poza rzadkimi przypadkami organizacji, które znajdują się w procesie gwałtownych i radykalnych przemian, tkwią w sytuacji konfliktu lub dopiero co powstały i nie mają jeszcze żadnych doświadczeń, tworzenie strategii, a potem zarządzanie nią, powinno stać się praktyką każdej instytucji, która chce lepiej działać, rozwijać się i być stabilniejsza.

Obłója Strategiczne programy funkcjonalne Jest to klasyczne narzędzie wdrażania strategii, w którym następuje konkretyzacja zamierzeń, w celu ich realizacji w wyodrębnionych obszarach zarządzania przedsiębiorstwa.

Poradnik - ngo.pl

Podstawowe programy funkcjonalne w przedsiębiorstwie to: marketingowy, produkcyjny, zasobów ludzkich, finansowy. Strategiczna zrównoważona karta wyników Jej budowa opiera się na czterech perspektywach: finansowej, klienta, rozwoju. Wskazane cztery perspektywy umożliwiają ocenę realizacji strategii z określonych punktów widzenia oraz na uwzględnienie interesów grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa właścicieli, klientów, menadżerów i pracowników.

Bazując na założeniach strategicznej karty wyników, R. Tygai i P. Gupta stworzyli strategiczną kartę wyników dla przedsiębiorstw o charakterze usługowym. Jej struktura została opracowana w siedmiu perspektywach: wzrostu growthprzyśpieszenia accelertionprzywództwa leadershipinnowacji innovationwspółpracy collaborationzatrzymania retention i wykonania execution.

Tygai R. Projekty oznaczają tymczasowe inicjatywy wdrażane przez przedsiębiorstwo w systemie równoległym wraz z prowadzoną działalnością, aby skutecznie osiągnąć określone cele.

  • Organizacje są w stanie tworzyć długofalowe plany, ale niewiele z nich to robi.
  • Koncepcję zintegrowanego zarządzania strategią R.
  • O co chodzi w zarządzaniu strategicznym - Poradnik - psouu-wolbrom.pl
  • Implementacja strategii – Encyklopedia Zarządzania

Może on dotyczyć procesu tworzenia nowych wyrobów i usług, obsług klienta oraz systemów informatycznych. Levitt R. Są to: koncepcja ideationwizja visionnatura naturesynteza synthesisuruchomienie engagementprzejście transition. Kluczowe zadania przy wdrażaniu strategii Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii: Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię, Kształtowanie budżetów wspierających realizację strategii, Zastosowanie systemów wspierających zarządzanie politykaprocedury, systemy informacyjne i kontrolneZaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami operacyjnymi i strategią, Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii, Wykonywanie strategicznego przywództwa.

Przed rozpoczęciem realizacji powyższych zadań, kierownictwo firmy powinno odpowiedzieć sobie na następujące pytania: które działania są najważniejsze, a które można odłożyć na później, które działania wymagają dużo czasu i osobistego nadzoru, co może zostać delegowane do wykonania innym pracownikom.